Por simplicidade e para maior aproveitamento preferimos, a título de exemplo, nos referenciar a algumas atividades genéricas exercidas por vendas.

    Façamos uma volta ao passado (ainda presente para muitas companhias) e vamos ver que marketing tinha como uma das funções efetuar pesquisas de mercado advindas de contatos com clientes, organizações especializadas em pesquisas, da própria força de vendas, do pessoal de suporte, revistas especializadas, participação em eventos, trade shows e coisas similares. Infelizmente, raramente uma recepcionista ou uma telefonista serviam como fonte de informação.

    E quem sempre se beneficiava dessas informações? Vendas e marketing. Se formos nos aprofundar um pouco mais (a ser tratado em outro artigo) vamos verificar que tais dados podiam ser fundamentais para se reavaliar e/ou repensar uma organização sendo úteis, portanto, para qualquer setor da empresa.

    As companhias de sucesso sempre investiram em seus funcionários como ativos principais; eram submetidos a treinamentos que iam desde o conhecimento da organização até programas avançados de estratégias de venda passando por atendimento ao cliente, técnicas e processos de venda, marketing, negociações e outros cursos correlacionados. Sabiam exatamente o que fazer com todo aquele conjunto de informações e que a sua utilização podia produzir resultados tanto pessoais (não mensuráveis) quanto organizacionais (mensuráveis). As previsões de vendas eram, em sua maioria, baseadas em dados factuais.

    Sob o ponto de vista de apoio ao cliente o primeiro contato era feito através do vendedor, recepcionista e/ou telefonista (Call Center - SAC.) que por sua vez redirecionavam a solicitação para a pessoa ou setor adequado (Suporte, Help Desk, Tele atendimento) ou ainda o próprio vendedor - reduzindo o seu tempo de vendas e aumentando as suas atividades de vendas.

    Os vendedores também se deparavam com restrições de crédito (às vezes precisando reiniciar vendas que pensavam concluídas), problemas de entrega, execução de propostas e outras tarefas que requeriam um investimento razoável de tempo junto aos setores administrativos da organização - isto se não tivesse ele que fazer as tarefas por si mesmo (SFA - que era manual).

     Empresas fornecedoras de computadores, que os vendiam como ferramentas de produtividade, não sabiam o que fazer com as mesmas em suas atividades. Felizmente, com a proliferação de softwares e PC´s alguns profissionais conseguiam adquirir esses produtos por conta própria para utilizá-los em seu trabalho rotineiro. Cada vendedor possuía o seu próprio PC, S/W, emaranhado de informações e papéis. Quando necessitavam passar os dados adiante ou mesmo trocar informações com outros colegas, em geral, devido à diversidade de sistemas que não se comunicavam, o faziam através de um conjunto de papéis depois de muito esforço para os compilar na forma requerida. O importante era que, de qualquer forma, a informação fluía através da organização e era utilizada para benefício comum.

     Olhemos para os dias de hoje! As organizações, procurando seguir as tendências de mercado e expectativas de que o CRM é a solução para todos os problemas de "relacionamento com os clientes", adquire um sistema e faz a customização do mesmo na expectativa de obter o máximo de informações a respeito de seus clientes. Conseguem até sofisticar um pouco mais classificando o contato como comprador decisor,   recomendador, usuário e outros termos e expressões de uso comum. Esquecem que, na venda complexa, as influências de compra são definidas para cada venda em particular. Vender não é uma ciência exata. Duas vendas distintas do mesmo produto, para a mesma pessoa, na mesma companhia, são oriundas de processos de decisão absolutamente distintos.

     Devido à dificuldade em sua manutenção, bancos de dados (Mailing lists) para campanhas de mala direta com nomes, endereços e telefones imprecisos, pessoas que mudaram de departamento, estão em outras funções, não mais fazem parte da companhia ou até já faleceram. Dados não confiáveis que originam modificações continuadas no planejamento, com conseqüente aumento de custos e redução de produtividade, são situações absolutamente rotineiras.

      Como proceder então para tirar o máximo proveito na aquisição de um sistema CRM e reduzir o volume de adversidades em sua implantação?

    A nossa recomendação é para que a organização inicie analisando a sua situação presente para depois decidir sobre a melhor solução, resumidamente e sem seguir uma ordem de prioridade:

• Que tipo de informação a organização necessita?

• Por qual treinamento cada um de nossos funcionários passou?

• Os conceitos passados nos treinamentos são adequados ao nosso tipo de operação?

• Se sim, nossos profissionais fazem uso desses conceitos em seu trabalho?

• O trabalho em equipe e comunicação interdepartamental é fundamental para os nossos negócios ou cada departamento pode agir de forma independente?

• Como podemos nos beneficiar do novo sistema?

• Os funcionários estão preparados para utilizar os recursos necessários?

• Que tipo de treinamento devo proporcionar para uso adequado das ferramentas (não só treinamento no uso do sistema mas, também, em processos de desenvolvimento específicos para cada pessoa em sua área de atuação)?

• Devo fazer o treinamento paralelamente à implantação do sistema?

• Qual a customização necessária para assegurar uma implantação bem sucedida e de acordo com as necessidades identificadas?

• Selecionar o sistema que melhor se adeque às necessidades da organização.

      E quem já possui um sistema que proporciona uma série de informações e que ainda não definiu ou não sabe o que fazer com elas?

     Felizmente, graças ao potencial desses sistemas - uns com maior e outros com menor grau de dificuldade, basta repensar conforme acima e procurar adequar-se à realidade da organização.